职能式的企业组织形式，或许才是企业兴亡周期律的根源
眼看他初乍到，眼看他起高楼，眼看他娶娇娥，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了，这句话套用在中国很多知名企业身上，竟也十分贴切。所谓三十年河东，三十年河西，现在很多企业根本用不了三十年，短短个十年，就跑完了从初乍到到楼塌了的全过程，总是躲不过企业兴亡的周期律。
在宇宙文明发展领域，有科学家提出了一种假设理论，认为宇宙中存在一种隐性的机制，可阻止文明向智慧文明或者高级文明方向发展，该机制被称为“大过滤器”，旨在协调宇宙文明的发展。同样，在企业发展领域，似乎也存在有这种“大过滤器”机制，限制企业向更高级方向的发展。比如行业中公认的，企业营业额规模，从几千万到一个亿，是一个坎，很多企业终其一生，也突破不了这个坎就消亡了。同样，一百亿，一千亿都是这样的坎。有研究数据表明，大多数企业恰恰最终都是倒在这个坎前不远。
但同样面对这样的“大过滤器”机制，中国的企业仿佛在其面前更加脆弱。中国经济快速发展这几十年来，诞生的企业以千万计，数量之多可能已经冠绝全球了，但是能突破“大过滤器”，迈入行业顶端行列的，却非常凤毛麟角，与数量相比是很不相称的。就说全球企业五百强排名，中国除了一些国有企业，享受垄断经营所带来的高利润率而能入选五百强之外，其他市场充分竞争的领域，鲜少有民营企业能够进入。这不得不令人深思，中国企业的经营管理模式，到底有哪些因素使得我们面对“大过滤器”机制更加脆弱，又怎样才能让我们的企业更加顺利突破“大过滤器”机制的限制，进入企业发展的更高阶段呢？
前几天，和几个长期从事管理咨询的朋友聊天，聊到这个事情。大家拿出自己所掌握的一些案例来碰一碰，总结出几条被“大过滤器”机制淘汰企业的共性的东西。我觉得以下三个“共性”很有意思。
这些企业在陷入困境之前，往往都经历过一段好日子。一段时间内产品销量、市场占有率、毛利率、企业品牌都进入巅峰时期，于是乎，人员快速扩张、产品线快速扩充，几个月内，人员规模扩充几倍，组织架构和部门增加几倍，于是乎，又是全国四处开分公司，又是买地建楼建设新总部。快速扩张之后，就是一轮管理上的大跃进运动。什么麦肯锡、波士顿，又或者IBM、埃森哲什么的，统统请进来。然后什么战略咨询、营销咨询、HR咨询，又或者这个管理模式，那个管理工具，统统搞进来。也不管是否嚼得烂、消化的了，总之有钱，又打着夯实基础提升管理的大旗，这些事情就做得名正又言顺了。然后遇到困境了，市场周期率出现，竞争加剧、需求下滑，接着销量下滑、毛利率下降。但此时企业规模已经上来，成本高企不下。内部流程又警备森严，复杂繁复，效率低下。于是乎离职潮首先到来，前两年花大价钱请来的一些所谓高顶尖人才纷纷出走，企业内部人心惶惶、士气低落。然后就是不得不进行大规模的被动裁员。以上三点共性的东西，让我陷入了思考。这些年我一直从事流程管理方面的工作，于是结合流程方面的理论，提出个人的几点浅显的认识，贴出来供讨论。
企业遇到市场的风口，扩张规模，拥抱风口固然可以更加冷静一些，但及时采取扩张战略，把好的市场机遇转变为实实在在的价值，也是无可厚非的。错不在人员规模上的扩张，而在于不该组织架构和部门也同步无度的扩张。臃肿的组织架构不但产生了大量不直接参加一线战斗的所谓“管理人员”和“行*服务人员”，而且层层叠叠，级级汇报审批，严重拖慢了组织的效率。这在企业处在市场上升期或风口期的时候，弊端尚可被较高的销量和毛利率所掩盖，一旦企业外部市场环境恶化的时候，就会无论在成本上、效率上、还是企业士气上都构成对企业严重的拖累。
造成企业组织架构跟人员规模同步扩张的根源，出在“管理=管人理事”的陈旧管理理念上。我一直主张，职能式组织架构，是非常落后的一种组织形式。这种组织形式，在驾驭业务简单，人数规模在-人的企业上，尚可胜任。一旦企业业务复杂，人数规模上升到0人以上的时候，这种组织形式必然会产生大量的所谓“管理人员”和“行*服务人员”，而这些人都不是直接产生业务增值的“冗员”。
比如举个例子，在-人的制造业企业，往往一个“资材部”，就把采购、物料计划、仓库甚至生产计划的事情一起干了，了不得一个经理带几个文员都把事情干好了。但企业规模一上来，事情就复杂了。一个资材部往往要拆分为物料计划、采购资源（sourcing）、采购（buyer）、供应商管理、物料控制、仓库管理等几个部门，每个部门一个经理加上若干个工程师，甚至还要配一两个行*秘书或助理。甚至有的部门人数一多，比如采购资源部门，还要按照元器件类别再拆分出几个三级部门，自然就又有几个经理主管出来了。毕竟，按照“管理=管人理事”的理念，有人就要有人管嘛，拉出三五条枪来，就要找你要个“司令”的任命书出来。
早年以人海战术论胜负的年代，部队的组织形式是所谓的三三制，三个班一个排、三个排一个连、三个连一个营……如此推延。这种组织形式在平时养兵训练时，是非常井井有条、行之有效的，但放到以武器装备和信息化论胜负的现代战争场景下，作战时依旧以此组织形式来作战，显然会出现各种各样的问题。首先是这种组织形式埋没了普通士兵的独立思考和创造能力，沦为纯粹的战争机器的螺丝钉，其次，这样的组织形式使得沟通成本很高，决策链也很长，一旦任一环节的领导者不能履行指挥职责，那么整个下面一大片就会群龙无首，第三这样的组织形式也导致非战斗人员太多，部队的包袱太重。所以，我一直觉得，三三制适合练兵，但不适合打仗。
练兵是“使能流程”（EnablingProcesses，也叫赋能流程），目的是提升个体的能力和动力，使之在后续的作战中充分发挥个体的贡献。而作战是“执行流程”，目的是争取胜利。“使能流程”本身不创造价值，只有“执行流程”才能创造价值。“使能流程”本身是“消耗资源”的过程，它的目的是在为“执行流程”提供准备和支持。练兵练得好，不代表打仗就一定打得赢。“练好兵”只是“打赢仗”的必要条件，但远远不是充分条件。尤其在战争胜负的决定因素，日益从冷兵器时代的人数规模，向今天信息化时代的技术、装备、指挥艺术方向转移的今天，“练好兵”愈发不是“打赢仗”的充分条件了。
十多年前，出口加工型为主的中国企业之间的竞争，基本上是规模上的竞争。经营组织方式也非常简单粗放。所以，以“管好人”、“理好事”为核心的管理理念和方式，尚可以发挥不错的管理作用。通过“练好兵”，然后依靠每个士兵个体的技战术能力，实现“打赢仗”。但是今天，企业的竞争已经从“冷兵器时代”走向“信息战时代”，战争胜负的决定因素已经不是一个个士兵个体的技战术能力，而是从局部、到主干、到整体，日益讲求沟通、协作、配合，讲求战略上的规划，讲求天时地利人和…….
所以，以三三制思想主导的，以“使能管理”为核心的，职能式的企业组织形式，已经不再适应于现代商业社会环境下竞争的企业。职能部门，应该是企业的资源池，是兵营，是*火库。而打仗，攻城略地创造价值，应该依靠“执行流程”，即项目执行流程，以及端到端的运营流程。创造型的活动用“项目”来组织，日常型的活动用“运营”来组织。战争的指挥，不应该依旧由“兵营”的长官来进行，而是要由战争的指挥系统来指挥；战争资源的调配，应该由“项目”和“运营”来决定，而不是由“兵营”的长官来决定；士兵的封赏和升迁，也要求士兵在战场上所创造的价值来决定，而不是由士兵在训练中的表现来决定。有句话很好地表达了这种模式：“兵种管建、战区管战”。
企业规模经历了一轮扩张之后，管理层往往都看到了内部管理上的虚弱。于是大量的外资智力资源被引入企业内部。战略咨询、营销咨询、HR咨询、财务咨询、内控体系……一个接一个的导入。但问题是，核心的问题：“以“使能管理”为核心的，职能式的企业组织形式，已经不再适应于现代商业社会环境下竞争的企业”这个原因并没有找到。这些所谓的外部咨询项目，只是一而再再而三的加强“使能”而已，至于如何“执行”并没有得到厘清和加强。
比如营销领域，应该加强的是如何洞察客户的需求、如何更有效地建立客户关系、如何识别和确定销售线索、如何管理线索并促进成交……等等这样的从客户需求到获得现金的全过程。但企业内部搞来搞去，都是在搞如何理清审批流程、如何加强人员培训、如何建立销售激励制度等等。及算如此，也只是搞出一堆“制度规范”而已，至于真正的流程，倒并未疏通多少。所谓“制度是堤岸、流程是河床”，只建堤岸，不疏河床依旧是一个“堵”字诀而已，流程流到哪里，还是靠自己的自然冲刷而已。流程方面，只是ISO提出的过程——流程模式或许在企业开始了基础的流程化萌芽，但一方面ISO工作在企业中的地位实在太低，第二方面，ISO缺乏了价值链理论的支撑，所以做不到“端到端”的流程架构，最终留下的也不过是一堆孤岛化的流程而已。
金庸小说《天龙八部》里面的段誉，空有一身非凡的内功，但由于没有学过招式，使不出来，在临敌对战时，和一个普通的农夫其实毫无区别。此时纵有绝顶高手，继续教他绝顶内功，对他临敌打斗的表单也并无一丝一毫的帮助。此时倒不如市井中一名不入流的武师，教他一套少林长拳来得有价值。
所以这种依旧以“使能管理”为基础的管理咨询，看起来高大脱俗，其实无外乎“增加了很多工作、但却没创造多少价值”罢了。
及至后期，企业经营上遇到困境，开始不得不裁员来保持生存。由于“职能式”管理的惯性，很多企业又都步入误区，搞“普裁”这种搞法。组织架构一个不减，大堆的使能流程一个不撤。非得按照一个硬性比例来裁员，那么裁来裁去，无外乎把一帮战斗员给裁掉，非战斗人员却依旧牢牢把持位置。整个企业的战线依旧铺的老长，战线的兵力却裁了一批，这不全线崩溃还会是什么？
真正合理的裁员，是从战略上着手，缩短战线，裁撤边缘贡献值小的产品线，确保核心点优势兵力，同时精简组织机构，裁剪使能流程、强化执行流程，把大量非战斗员转化为一线战斗人员。从而确保重点突破，以点带面，趁势突围。这一点看看通用电气、IBM、诺基亚、索尼等等的裁员自救手段，就明白孰优孰劣了。
最后总结一下，造成中国企业总是陷入周期性兴亡的原因，我认为“职能式管理”所造成的局限性占很大成分。要想打破这种定律，我觉得对企业进行流程化改造，重点建立以价值链理论支持的，以“项目执行”和“运营执行”为着眼点，以价值创造为核心目标的端到端结构化流程体系，并最终以这样的流程化体系，作为企业运作资源调配的主体、和企业员工激励的基础，或许才是一个可行的思考方向。
本文来自职业经理人的思考
更多原创欢迎