文丨壹观察宿艺
9月中旬，《壹观察》去河南深入走了一趟手机渠道。
5G大换机周期降至、外部贸易环境骤变，再加上疫情冲击，中国手机市场格局将会在未来6-18个月走入巨大的不确定性。
渠道对于手机而言，是产品与品牌触达用户的血管，主动脉与毛细血管的畅通与堵塞，将会成为手机企业在市场大变革期间的重要“胜负手”之一。前有诺基亚和三星在中国市场渠道“崩盘”教训，后有-年国内3-5线市场用户大换机周期来临，深耕渠道的OPPO、vivo、华为三家“尽享红利”。
为什么会选择河南？因为河南是中国人口数量前三大省、GDP排名第五，人口密度大，像周口、商丘等地区都是近千万级的人口规模，具备典型的省-市-县/乡三级渠道纵深布局，不像北上广深这些城市非常扁平。地处中原大地，河南不仅是自古兵家必争之地，也是手机企业在中国“不能失去”的重要市场，甚至可以说是中国手机市场的“均数缩影”。
因此当接到OPPO邀请去河南“走一趟”，并且“不设选题”之后，《壹观察》拖着一条“伤腿”而去，可以说毫无抵抗力。
01河南手机市场现状
——这是一个过亿的大市场，但很多手机品牌都铩羽而归。
河南人口总量接近1.1亿，近两年经济的快速增长（年GDP增长达7%），受城镇化推动（占比达53.21%）、年轻人口充分流动、第三产业释放等综合因素推动，用户的换机频率与ARPU值（用户购机均价）都相对较高。
以OPPO为例，其郑州门店单机销售均价在元左右，重要节日和大促期间可以到达-元，乡镇一级也能在元左右，这在全国来说也都是不错的水平。
据了解，目前河南手机市场华为占比超过40%，OPPO约16%，vivo约在15%左右，小米和三星都在5%以下，与中国手机整体市场格局基本一致。
河南市场虽大，但竞争同样惨烈。很多媒体和业界人士都还记得年小米曾大举进*河南，雷*更是用了四天时间奔波在河南四市五县，其中包括了十多个乡镇。但时至今日，小米在河南市场也低于中国市场各省均值。
由此可见，做好渠道建设对于所有手机企业来说，远不止“砸钱”这样简单，而是靠手机企业数年、甚至是数十年的渠道深耕，与合作伙伴建立起的充分商业信任、在市场风浪中互相扶持，甚至是企业理念的深度认同。
《壹观察》河南渠道之行有两个印象深刻的关键词：“信任”与“服务”。实际上这两个关键词都是来自OPPO“本分”企业价值观的延伸。
很多外界人士会认为价值观“很虚”，但管理10个人跟管理1万人是完全不同的。企业大了，就必须要有统一的价值观去规范与协同，这样的团队对外才有足够的凝聚力和战斗力，对内才可以减少损耗，提升效率，加强对企业和团队的认同感与归属感。而这种统一的价值观，往往形成一个企业的性格与气质，或者说是文化底蕴。
这也是为何一流的科技企业，都非常推崇价值观建设的原因。诸如大家熟知的阿里“拥抱变化”、华为的“利出一孔，以客户为中心”，谷歌的“不作恶”等等......
我们顺着这两个关键词，记录此次河南渠道之旅三个印象极深的感受。
02OPPO河南“数字化渠道”
——刘波（OPPO副总裁、中国区总裁）拿着手机，无论是在深圳办公室、出差的机舱中，还是走在河南的任何一个OPPO门店前，都可以随时从手机上看到河南OPPO门店的手机销量、存货与促销数据，以及相关导购的销售数据。渠道数字化，让将*可以看到每一个“堡垒”，每一个一线士兵。
OPPO河南的的渠道管理模式，可以说是一个非常具有中国本土商业环境与管理思维，又在数字化变革中实现领先的案例。
首先，简要介绍一下OPPO河南渠道布局——四层金字塔结构。
OPPO在创始之初，就搭建了工厂生产+代理商渠道销售的独特模式，基本上分为四层“金字塔”结构：
一级代理商/分公司。这是OPPO线下渠道销售的最高级别代理，基本上以省级行*区划为单位，但在人口与销量大省会分为多家，比如广东与山东；
二级代理商。省分公司之下，基本上按照市/州级行*区域进行划分，河南同样因为人口众多，省代之下划分为了38家二级代理商。
经销商。OPPO将他们统称为客户。经销商有连锁卖场，有OPPO门店，也有手机卖场。目前OPPO在河南有超过个客户，规模接近1.1万个经销网点。没错，对应1.1亿人口，平均每个用户就有一个OPPO渠道门店/专柜，他们不仅是经销商，同时也是OPPO服务的起点。
店长和导购。OPPO一线的销售人员。目前在河南大约有人左右。
第二，OPPO河南的渠道模式非常有特点——优化的代理制。
中国市场手机品牌在渠道模式上主要有三种。分公司制与代理制是中国市场大多数手机企业采用的模式。
两种模式各有利弊：分公司制的好处是与总部上下一盘棋，效率高，但“职业经理人”的特点就是容易过于追求“唯KPI”的短期效应，比如拼命往渠道压货冲高自身业绩，不顾合作伙伴死活；代理制的好处是老板会为自己的公司负责，考虑的问题会比较长远，但会给手机品牌企业带来效率难题，容易出现渠道“血脉不通”的状况。其中的核心，还是利益的分配机制出现了问题。
在河南的模式则是第三种，很像是以上两种模式的结合，或者可以说是一个“优化的代理制”。OPPO河南分公司身份是代理商，但同时与OPPO互相持有股份，两者的利益相绑定。OPPO对各省公司/一级代理的管理也非常灵活，不干涉具体运营，充分信任与放手，同时通过内部标准的打分体系来对各省分公司/代理商进行排名与奖惩。
按照河南公司总裁唐景辉的话来说，就是“有老板的分公司，有人操心的分公司”。分公司承担了面向用户的前端销售与服务，OPPO则负责技术投入、产品设计研发与品牌营销，以及为分公司提供各种支持与服务。
OPPO与各省分公司/一级代理商的这种渠道模式，既有历史原因，也基于OPPO一直坚持的“本分”企业文化。很多分公司的总裁都是与陈明永（OPPO创始人、CEO）一起创业20多年的老伙计，很多二级代理商老板也都是OPPO之前的业务员。经过十几、二十几年的共同打拼，他们对OPPO的认同感、信任感形成了“血脉连接”，这种“共同体”就像渠道模式的“混凝土”，让OPPO与代理商共同穿越了数个产品大转型与通信技术迭代周期。
上面介绍这么详细，很大程度上是为了说明下面的这件事情——OPPO河南渠道的数字化变革为何可以做到“倒三角”创新？导购-经销商-分公司-总部为何可以在这个渠道模式与思维大变革中保持信任与合作？
第三，OPPO河南渠道数字化变革——倒三角模式。
与很多OPPO人一样，河南公司总裁唐景辉从大学毕业就加入OPPO，从年至今已经23年，经历了从学习机、MP3、手机到如今的IoT完整的演进过程。
20多年前的OPPO还是一个很小的创业公司，大学毕业，计算机应用专业的唐景辉在OPPO内部被很多老员工称为“第一个有学历的人”。大约在年前后，OPPO河南分公司的管理者们开始考虑推动组织与流程改革。伴随OPPO成长，对OPPO“本分”价值观有深刻理解、熟悉渠道与经销商，之后又读过财务管理、企业工商管理的唐景辉成为OPPO河南分公司推动数字化变革的第一人。
一切几乎都是从0开始，对OPPO而言可以说“更难”。因为那会的市场表现，验证了OPPO渠道模式的成功，领先于同行。要改变，其难度无疑像是“在混凝土上钻个洞”。面对《壹观察》的提问，唐景辉总结了三句话：
“时代变了，渠道打法必须改变，OPPO要学会从产品为中心，到以用户为中心”；“失败是成功之母，成功也可能是失败之母”；OPPO坚信“本分与信任”的力量。
▲河南公司总裁唐景辉长期深耕渠道与用户，让OPPO很多人都敏感意识到了用户与市场在发生快速变化。唐景辉认为，中国电子消费行业在过去30年主要经历了三大阶段的变革：渠道为王—产品为王—用户为王。这也反映了一个时代与供需关系的变迁：物资匮乏时代—产品供过于求时代—产品极大丰富+微利时代。
OPPO河南渠道的数字化改革，就是应对微利时代的到来，优化经营效率向内要效益。简单来说就是两点：1）所有数据、流程与业务上云，将*们可以看到每一个阵地和士兵的数字化信息，全省一盘棋，全局一盘棋；2）代理商的职责和利润，由过去的“层级分货，赚进销差价”到“服务前端客户（经销商）。
老祖宗曾经总结：“知易行难”。从“看得到”—“想得到”—“做得到”，中间每一步都并不容易。显而易见的难题是：一个销售见长的公司从哪里来构建数据IT系统的能力，以及运营模式重构后经销商伙伴是否能接受？
关于第一个难题，OPPO河南分公司大约用了三年时间，仅数字化系统建设投入就接近万元，其过程被唐景辉“两年多开了场会”来概括。
第二个难题，相当于对过去的组织流程与商业模式解构，通过数字化重新连接，是一个“再生长”的过程，阻力和压力可想而知。这又涉及到两个核心问题：1）上面我们一直所说的“本分”企业文化与彼此充分“信任”；2）在变革后，能不能给代理商、客户、门店和导购带来切实的增量利益。
年，OPPO河南分公司的这条数字化管理系统上线，目前共分为终端系、供应链系统、体验店系统、广告费系统、OA办公系统、云仓系统六个模块，向下支持第三方服务接入，向上与OPPO深圳总部的系统数据打通。
带来的改变主要有：
1）一级代理商/省公司的“直供模式”，坚决去掉不能创造价值的中间环节。
代理商原来的价值有两个：资金平台、物流平台，但这是建立在20年前中国金融数字化体系与社会化物流不畅通的大背景下。现在消费者购物、代理商之间结算大多是支付宝、