之前我分享过两个商业案例（可口可乐和智利矿难救援），分别是关于产品定价和团队管理的。
最近又学习了诺基亚手机的案例，主要涉及企业转型和创新方面的内容。下面做一些分享。（全文约字）
诺基亚发展简史
诺基亚（Nokia）公司成立于年，总部位于芬兰。
诺基亚初期以伐木、造纸为主业，后来又陆续生产胶鞋、轮胎、电缆等产品。
年，诺基亚开始销售汽车模拟无线电话，正式进*通讯行业。
年，诺基亚推出了第一款使用模拟网络的移动电话。
年，诺基亚推出了第一款大规模生产的GSM数字手机——诺基亚。
到年底，诺基亚和爱立信、摩托罗拉三足鼎立，占据全球手机市场份额的75%。
年，诺基亚的市场份额高达23%，超过摩托罗拉的20%，销量达到1.63亿部，成为全世界手机制造的霸主。
年第三季度，诺基亚手机占全球手机市场的48.7%。作为对比，年第三季度，全球市占率第一的三星为23%。
到年底，诺基亚的塞班操作系统仍然是全球应用最广的手机系统，占据65%的市场份额，其次是微软（12%）、RIM（11%）、苹果（7%）和Linux（5%）。
年，诺基亚仍保持了40.3%的全球手机市场份额，但利润率却出现下降。
年第二季度，诺基亚手机市场占有率被苹果和三星双双超越。
到年第二季度，诺基亚的全球市场份额滑至3.1%。
年7月1日，诺基亚以22亿美元的价格，收购德国西门子公司所持诺西的50%股份，成为诺基亚的全资子公司。
年9月，诺基亚以72亿美元的价格将智能手机设备和服务业务出售给微软。
自年起，诺基亚的业务重点转为向移动运营商和企业提供5G设备。
年4月，诺基亚斥资亿美元收购了阿尔卡特-朗讯。
年起，由诺基亚前员工创立的HMD公司负责生产诺基亚品牌的智能手机和平板电脑，同时向诺基亚支付专利费。
现在，诺基亚是全球三大5G设备供应商之一。另两家是华为和爱立信。
~年诺基亚股价变化图
虽然诺基亚在手机市场失败了，但在5G设备领域很成功。
所以我们的问题是：诺基亚手机为什么会失败？（而不是“诺基亚为什么会失败？”）
诺基亚是否不善于技术创新？
其实，诺基亚在手机方面的很多技术是长期领先的。
例如，诺基亚早在年就推出了可以上网的手机，年就开始支持第三方软件，年已有可以照相的手机，年推出了支持3G网络的手机，年就开始布局手机地图。
而苹果年推出的第一款手机，只有2G网络制式，而且不支持第三方软件。
可见，用“不善于技术创新”来解释诺基亚手机的失败，是说不通的。
诺基亚是否不善于自我革新？
回顾诺基亚的发展史，我们可以看到，这家公司曾经多次转换行业（伐木、造纸、轮胎、电缆等等），所以它并不排斥自我重塑和革新。
而且，如今的诺基亚之所以能够成为5G设备巨头，也得益于公司的成功转型。
在学习了《哈佛商学院案例学习课》之后，我了解到，诺基亚手机之所以失败，主要是由于未能进行平台化转型。
所谓平台型企业，是指提供某些技术、产品或服务，来连接两个或两个以上的群体，通过它们的交互来创造价值的企业。
如我们熟悉的淘宝、亚马逊等电商公司，就是典型的平台型企业。我之前文章介绍过的左晖创办的贝壳，也是平台型企业（另见《从左晖那里得到的两个启发》）。
“平台化”，是现在商界的一大流行词。现在很多公司也动不动就标榜自己是平台型企业，但实际上成为平台型企业并不容易。
过去创造成功的模式，成为平台化转型的阻碍
诺基亚手机的市场份额曾一度接近全球的一半。之所以能做到这一点，一个重要原因就是诺基亚手机的产品线极长，几乎对每一个市场和消费群体都有相应设计的手机型号。
诺基亚的部分型号手机
然而，诺基亚手机的功能虽然很先进、很丰富，设计新颖，质量也很可靠，但是在进入智能手机时代之后，由于手机屏幕大小、分辨率、键盘等硬件配置型号规格太多，导致手机app的开发成本很高。
我记得我当时用过的一款诺基亚塞班系统手机，要找一个匹配自己手机的app就得花很久，有时甚至根本找不到，因为app开发商实在是应接不暇，只能给市场上主要的几款诺基亚手机开发app。
但是反观苹果，从年起，连续几年的iPhone都只有3.5英寸这一种尺寸的屏幕。直到今天，同时在产的iPhone屏幕尺寸也只有几种而已。
从初代iPhone到iPhone12系列
所以，当苹果应用商店AppStore一推出，就迅速成为一个非常活跃的平台。之后崛起的各品牌安卓手机也相继推出了自己的应用商店。而且当初很多安卓手机的屏幕尺寸就是直接照搬的iPhone的尺寸，为的就是减少应用开发商的开发难度，直接从原来iOS版的App转为安卓版的即可。
苹果的iPhone之所以能够成为一个平台型产品，还因为苹果的第二代iPhone（iPhone3G）是一次成功的架构式创新。
所谓架构式创新，是指在产品的各个构成部件没有新的技术突破，但是在产品的各个组成部分和连接方面，采取了一种全新的组合方式。
iPhone3G并没有革命性的技术，而是提供了一种全新的架构，让软件开发商的工作变得更容易。这次架构式创新，使苹果手机、应用开发商和手机用户之间的连接方式发生了改变。
可见，如果想要成为一个平台型企业，就需要保持产品规格的相对稳定性，可能还需要对产品架构进行重新设计。
然而，当诺基亚意识到问题的严重性时，为时已晚，难以补救。
为什么诺基亚就算意识到问题了也无法有效应对呢？
因为诺基亚的运营模式和平台化的商业模式并不契合。
诺基亚的运营模式是以产品设计和制造为核心的。它的组织架构比较分散，全球一共有14个研发中心。手机业务部门根据不同的地理位置，又分成9个不同的商业中心。
另外，诺基亚自己具备制造能力，不需要与第三方合作，这就降低了成本。同时由于庞大的市场规模，产生规模经济效益，每款手机平均下来的生产成本可以比较低。
这样的运营模式让诺基亚更接近用户，面对不同市场也有灵活的反应能力。
但是，如果想成为平台型企业，就需要具备开放的心态，并考虑以下这些问题：
我们的企业和用户已形成的关系，能不能为第三方创造出价值？我们现有的产品，能否成为某种联结多个市场主体的平台？甚至，我们是否可以和竞争对手联合起来共同发展？诺基亚显然缺乏这些基因，至少在手机行业是如此。当意识到危机来临时，诺基亚手机从塞班操作系统转为新开发的MeeGo，又转而使用微软的WindowsPhone系统，都失败了。如今，绕了一大圈，诺基亚手机两易其主，终于开始全面采用安卓系统。但是，时过境迁，大势已去。企业转型之道诺基亚对现实的认识也是很清楚的。出路只有一条，即：基于核心能力的转型。于是，在~年的三年内，诺基亚卖掉在了手机业务（包括相关专利），收购了诺基亚西门子通信和阿尔卡特·朗讯这两家电信设备和服务提供商。如今，诺基亚成功转型成为全球三大5G设备供应商之一。当一条路走不下去时，要根据自身核心能力，及时转换赛道，才会出现转机和生机。比如，在影像设备行业，也有两个例子。面对数码相机及后来智能手机对传统胶卷照相机的冲击，柯达就没能很好地应对，于年宣布破产，之后虽然因出售、重组而继续存在，但在影像行业的地位已经不再。相反，富士胶卷虽然也面临同样的冲击，但成功地将业务重心从大众消费产品转移到医疗行业的成像设备上。同样成功转型的还有佳明。面对手机地图导航功能的出现和普及，佳明凭借其高精度的GPS定位能力，成功地从汽车导航行业转移到航空、航海和户外运动领域。所以，保持自身核心能力，并将之合理嵌入某个行业领域，是企业的生存和转型之道。传统产品的平台化转变：将来的智能汽车就相当于今天的智能手机之前我写过一篇文章，对于将来自动驾驶汽车普及以后，人们可以在车上做什么，有过一点畅想。（另见《车辆自动驾驶了，人在车上能干嘛呢？》）现在回头再想想这个问题，就发现，其实自动驾驶汽车很可能从传统意义上的交通工具，变成一种新的平台化产品。各个商家可以在汽车上提供服务，比如阅读、影视、游戏、办公等等。现在我们开车时能享受到的额外服务，仍主要局限于听觉通道，比如听音乐、广播或课程等，还容易被导航声音打断。很多汽车上配备的那块中控大屏，平时主要也是用于显示导航地图信息，还不敢多看，否则分神容易发生交通事故。但如果自动驾驶技术发展成熟了，就可以解放我们的四肢和眼睛，允许更多基于视觉接收和动作操作的产品、服务进入车厢内。就像当年手机只是一个通讯工具，但如今已成为一个可以提供多种服务的平台一样，当汽车从单一的交通工具变成一个新的平台产品，就会引领大众消费趋势，催生出很多新兴企业，甚至诞生一些新的行业。现在很多企业之所以相继进*新能源智能汽车行业，这就是一个非常重要的原因。参考资料：1、“得到”app课程《哈佛商学院案例学习课》案例五：诺基亚2、书籍：李思拓，凯瑟琳·弗雷德曼《偏执乐观：诺基亚转型的创业式领导力》相关文章：1、商业案例分享：（1）可口可乐的案例：天热时把饮料卖贵点，怎么不对了？（2）智利矿难救援的案例：11年前的智利矿难救援，可以带给我们什么启示？2、其他相关文章：（1）从左晖那里得到的两个启发（2）车辆自动驾驶了，人在车上能干嘛呢？写字的王凯谢谢阅读