年8月开播的《对话品牌》栏目，由发现之旅推出，节目以演播室访谈结合外景VCR宣传片的方式呈现，以独特的视角和人物品牌对话交流，聆听品牌腾飞梦想，见证品牌成长传奇。访谈嘉宾通过与主持人深度对话，共同探讨人物和品牌成功背后的点点滴滴，描绘品牌发展的蓝图，构筑绮丽的中国梦，品牌梦。借助品牌强大影响力来提升企业的知名度和美誉度，也更进一步提升品牌的影响力，感受品牌的力量，分享品牌的光芒，为品牌发展插上腾飞的翅膀！
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“对话品牌”再续前缘~发现之旅《对话品牌》
案例导读当年，诺基亚手机业务出售给微软时，时任诺基亚CEO（约玛·奥利拉）说：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”前两年，大润发超市被阿里巴巴收购时，创始人（*明端）说：“我们战胜了所有对手，却输给了时代。”显然，这两位企业的最高经营者的话都说“错”了，他们没有赢得竞争，并不是他们没有做错什么或者战胜了对手，而是他们输给了自己。我觉得，商业竞争，输家不存在什么都没有做错或者战胜了对手，输家是没有做好自己，被时代抛弃了而已。对曾经手机行业的霸主诺基亚而言，时代选择了苹果；在新零售时代，大润发被抛弃了。早在8年前，处于巅峰辉煌阶段的李宁又何尝不是如此，李宁差一点被时代所抛弃，李宁没有输给任何人，李宁只是短暂地输给了自己。所幸，李宁战胜了自己。连亏三年后，从财年巨亏7.8亿元，到财年成功扭亏为盈（盈利万元），直至今天（财年上半年）盈利2.6亿元（同比增长41.7%），李宁公司已连续三年盈利。如果要对当代中国鞋服类商业企业拍一部纪实悬疑大片，非李宁公司莫属。从含着金钥匙出生，到登顶中国本土第一体育运动品牌，曾几何时，李宁是豪情万丈，傲视群雄（甚至把“做中国的世界级体育品牌企业”的内容写进了公司年报）。到年，李宁几乎坍塌般坠落，仅一年时间近乎把过去5年的净利润总和全部亏完。随后，李宁陷入了长达3年的“漫长”调整，直至李宁主席重新出山。到今天，李宁似乎已经走完了最艰难的阶段，然而，市场早已物是人非。今天，强者更强，李宁还有机会重回巅峰吗？从企业发展的角度，面对中国本土的广袤市场，包括李宁公司在内的任何企业都有希望获得成功，起码能找到自己应有的江湖位置。从另一个层面讲，我们这一代人（以70后、80后为主）对李宁品牌凝聚着很深的情感，李宁品牌几乎是伴随着我们的青春成长，我们都希望李宁能再创辉煌。李宁品牌的成功，对中国民营企业有太多的启示意义。从90年代初品牌创建，开创了中国鞋服类民营企业品牌化运作的先河，到年在香港上市，李宁公司更是给中国所有的民营企业打开了一扇教科书般的品牌与资本运作的大门，从资本运作，到连锁经营、品牌战略、明星代言、渠道为王，等等，李宁无疑是那个时代做得最出色的，李宁品牌成为那个时代消费者心目中的国民品牌，李宁公司也成为中小民营企业的学习标杆。直至年奥运会，李宁在鸟巢上空的惊鸿一跃，将李宁品牌定格在历史的制高点。随后，李宁公司开始快速滑落，甚至陷入持续巨亏的泥潭。今天，李宁公司似乎已经“醒来”，在李宁主席三年的亲自“掌勺”和“靓丽”数据的证明下，李宁真的已经归来。从冲顶中国本土第一体育用品品牌，到坍塌般坠落陷入巨亏，再到“疯狂”变革滑向更深的深渊，直至今天已连续三年盈利，这中间发生了太多的戏剧与故事。从快速扩张到渠道为王，从战略误判到战术混乱，从报表变革到自我救赎，李宁公司在这每个阶段都以血淋淋的代价为中国企业的扩张之路谱写了一部成长案例，值得所有的企业及企业家们学习与思考。我将从三个方面，结合李宁公司的经营数据与财务数据，带你一起还原那段不堪回首又堪称经典的峥嵘岁月。巅峰辉煌下的危机——“虚实之间”年，李宁公司实现销售94.7亿元（同比增长13%），净利润11亿元（同比增长17%），距百亿规模仅一步之遥。当年，李宁品牌在全国有家专卖店（家加盟店＋家直营店）。站在年末那个时点，这绝对是一份靓丽的成绩单。13%的销售增长，说明李宁公司的销售业绩非常好，销售业绩好说明公司的经营能力强。通常，经营能力强主要反映一家公司的渠道能力强、产品能力强。17%的净利润增长，高于13%的业绩增长，不仅说明李宁公司的经营能力强，还说明李宁公司的管理能力也很强。假设，以此数据为基数，让你预测李宁公司年的经营计划，你会怎么做？相信，无论你是理论派专家还是实战型高手，对李宁公司年的计划预测起码是增长，至于增长多少要看具体决策人的“兴趣偏好”，积极乐观的高一点，稳重理性的也不会低于10%（指销售和净利润的增长率）。但是，实际结果是财年李宁公司净利润下降了65.2%、销售额下降了5.8%。这个结果是否让你大跌眼镜？这个结果，估计包括李宁主席在内的所有老板都不会、也不能接受，但实际就是如此。很多人会好奇，为什么会这样？年（包括之前的）的数据那么好，为什么会“突然”这样？甚至有人会逆向联想：年的数据有假？年李宁公司出现了重大变故？还是其他一切皆有可能的原因？当然，真实的情况是所有的怀疑都是错的，因为年的数据完全真实，年的李宁公司一切正常，正常到所有人该干啥还继续干啥，没有任何人觉得有什么问题，这只不过是市场发展过程中的一次调整而已。那，问题来了，这难道真的是一次普通的市场调整吗？无论是与不是，为什么会“好好的”出现业绩与利润的双双下降呢？坍塌般坠落——失落的“帝国”李宁公司经历了一个正常公司在出现问题时都会走的路，面对年的业绩下滑，李宁公司的管理层都在积极寻求自救。不过，包括李宁主席本人在内的李宁公司所有高层管理人员都低估了问题的严重性。在经历了年的业绩、净利润下滑后，财年，李宁公司的销售、净利润又进一步下滑，其中销售额下滑得更快，同比下滑了25.2%（相对年高位时已下滑了29.5%），净利润更是不可思议地从年还有3.8亿元下滑至年巨亏19.7亿元。创业22年，李宁公司第一次陷入了亏损，而且还是巨亏。到财年，李宁公司陷入了更大的麻烦，销售规模进一步萎缩，同比再降12.7%，净利润继续亏损，这时（年末）李宁公司的销售规模相对年时的高位已经缩水了近4成（下降了38.5%），净利润更是从年赚11亿元，到连续两年亏损高达23.7亿元。在李宁公司最辉煌的时期，你我无法想象李宁公司未来几年的经营业绩会这样（下滑）。连续数年的糟糕业绩，使得李宁主席终于对团队（指核心高层）彻底失去了信心，年，李宁主席最信任的“老臣＋忠臣＋近臣”张志勇总裁出局，年，代表机构利益且有漂亮过往（能力）数据的金珍君总裁也黯然离场。终于，李宁主席亲自站在了这家以他名字命名的中国曾经最大的体育用品公司的前台，这是他第一次以公司行*总裁的身份站在前台，李宁主席要亲自拯救坍塌般坠落的李宁公司。李宁归来答案是肯定的，李宁公司真的需要李宁亲自来拯救。李宁“上任”后，随即开启了大刀阔斧般的改革，在砍掉了一切旁枝末节后，上任第一年即财年就实现了盈利（净利润万元。当年实现销售78.1亿元，同比增长16.1%）。到年实现净利6.4亿元（销售80.1亿元），年实现净利5.1亿元（销售88.7亿元），再到年上半年实现47.1亿元的销售，以此预测，全年销售破百亿将不会有什么大问题。链接：财年，李宁公司实现销售.1亿元，同比增长18.4%，净利润7.1亿元，同比增长38.8%。从年创业起步，到年完成94.7亿元的销售，李宁人走了整整20年，到今天再破百亿规模（以假设能破百亿销售为前提），李宁人又“多”走了8年，只是这8年走得远比前20年艰难。从近三年李宁公司的销售数据看，说明李宁主席的方法是有效的，只是李宁主席的方法能支撑得住李宁公司的未来吗？就像前文所说，今天的体育用品市场早已是强者更强，曾经的“小弟”安踏牢据中国本土体育用品品牌龙头交椅多年，在中国非一线市场有着无与伦比的竞争优势，安踏公司财年实现销售.9亿元，净利润31.5亿元，年财年销售高达亿元，同比增长44.3%，净利润高达42.3亿元，同比增长34.2%。巨头耐克一直稳居世界及中国市场体育用品品牌头部位置，耐克财年（跨－年度）全球销售.9亿美金，同比增长6%，其中大中华区销售51.3亿美金，同比增长18%。其他巨头像阿迪达斯也在快速增长，财年阿迪达斯集团销售亿欧元，同比增长11%，其中，中国市场的销售增长超过16%，达53亿欧元。面对如此强者更强的市场与对手，李宁主席将如何带领他的李宁公司实现超越呢？链接：无论李宁公司当初多么辉煌，无论李宁主席曾经多么豪情万丈，无论李宁是否已经归来，今天李宁面临的竞争环境远比过去艰难、复杂。李宁想实现超越要走的路还非常漫长，虽然在最新的财报中，李宁不再提及创建中国的世界级体育用品品牌的目标。但现实数字非常骨感，财年（跨－年度）第一季度，耐克大中华区销售13.7亿美元，已连续17个季度实现双位数增长；阿迪达斯集团财年第三季度销售额58.7亿欧元，其中大中华区销售增长26%，连续11个季度增速超过20%。对李宁主席来讲，年是“好运”的一年，好运是2月初从美国的秀场传到中国香港资本市场的。2月初在纽约时装周的“天猫中国日”活动上，李宁品牌一组红*相间的产品，将运动时尚和复古元素完美地融合在一起，从纽约的T台传播到中国消费者的朋友圈里。友善的中国消费者对这个已经在视野与记忆中消失很久的本土品牌展现出极大的热情。据相关财经媒体报道，纽约那场发布会上的相关产品很快全部售罄，这还不够，香港资本市场上的投资者更是报以极大的兴趣，纷纷看中李宁公司的股票，致使李宁公司的股价一扫数年阴霾，短短一个月左右的时间，从每股5块港币快速地涨到每股9块多港币，李宁公司的市值暴增近60亿港元。链接：截至年9月1日，李宁公司的股价一举突破了23港币/股，公司市值也突破了亿港元。截至年中，财报披露，李宁公司销售收入62.5亿元，净利润7.9亿元。李宁主席曾经是一位成功的世界顶级体操运动员，他开创的李宁品牌也曾是一个成功的体育用品品牌。李宁主席说过，他的梦想是要做一个伟大的具有世界级水准的体育用品品牌。经过近28年的发展，李宁主席终于知道，要实现这一梦想有多么困难。据说，在年财报发布后，面对社会上一些看空李宁的声音，李宁主席相当不满意：“我们已经又卖到了80亿，在中国这样的企业是不多的··”当然，我更相信这是传言，这肯定不是李宁主席的本意，如果李宁主席在意这一点声音、在意这80亿的生意，那又何谈曾经的伟大梦想。从年创建李宁品牌，到年李宁主席亲自负责其公司运营，25年间，李宁公司经历了三位职业经理人执掌公司的阶段。第一个阶段比较早，对今天的李宁已经没有任何影响，不过，值得一提的是那个阶段的那位职业经理人——陈义红。陈义红在服务李宁公司近十年后，带着当时亏损累累的KAPPA一起离开了李宁。不可思议的是，陈义红用了不到5年时间，不仅使KAPPA扭亏为盈，还成功地实现了在香港上市（即中国动向公司，KAPPA品牌母公司），甚至在李宁最辉煌的时代（年），中国动向公司的净利润也比李宁公司高出很多。可见，陈义红是一位非常优秀的企业经营者。第二个阶段是从年前后开启的。当时李宁公司的销售一直突破不了10亿元，急于做大的李宁在陈义红退出后，第二任总经理张志勇走到了前台。有着扎实财务背景的张志勇更是一位了不起的人物，“数据感强、罗辑思维缜密，善于运用系统数学模型剖析企业的经营状况”，这是所有人对张志勇的评价。作为一名财务管理者，张志勇非常了解李宁的资本资源与人力资源，同时，张志勇的组织能力非常强，善于沟通、宣讲，几乎具备一位领导者所需的所有能力。在张志勇的带领下，李宁公司从10亿级销售起步，用了十年时间攀升到年的近百亿规模。其间，李宁公司在张志勇的运筹帷幄下，于年成功地在香港主板上市。然而，年奥运会后，包块李宁在内的几乎所有的中国本土体育用品品牌集体陷入了下行通道，当时规模最大的李宁公司问题也是最大、最严重的。李宁公司的销售业绩终将没有突破百亿，年后，李宁的销售、净利润双双出现了大幅下滑，甚至在年出现了19.7亿元的巨额亏损，一次性把前三年的净利润总和全部亏完。随即，张志勇（时任公司行*总裁）黯然离场。第三个阶段是从金珍君上任开始的。其实，李宁的问题早在年就已经“完全暴露”，只是当时的管理层不愿意接受或面对而已。年李宁公司近90亿之巨的销售额，经营活动产生的现金流净额仅万元，投资活动产生的现金流净额为－4亿元（筹资活动产生的现金流净额为1.2亿元），也就是说，李宁公司的经营性现金流出现了严重问题，李宁失血了。到年时，李宁的销售额虽然仍有66.7亿元，但经营活动产生的现金流净额已是－9.3亿元，投资活动产生的现金流净额也是－2.1亿元，就是说，李宁公司正常经营的现金流完全断了。相信，那是李宁主席及李宁公司最艰难的时刻，当年（年），李宁引进了外部投资（筹资活动产生的现金流净额为12亿元），代表机构“利益”的金珍君被推荐给了李宁主席。金珍君有着漂亮的履历，这位哈佛高材生曾经帮助达芙妮从一个批发地摊货的品牌发展成为国内首屈一指的、有调性的女鞋品牌。被李宁主席寄予厚望的金珍君进行了大刀阔斧式的“变革”，然而，金珍君的变革没有起到任何作用，不仅经营层面的销售问题没有得到解决，公司的现金流没有得到解决，公司的发展路径似乎也断了。年、年连续两年，李宁公司的经营性现金流依然全部为负（经营性现金流是指经营活动产生的现金流净额和投资活动产生的现金流净额），完全依靠“举债卖股”度日，显然，这种生意是没法持续下去的。在连续亏损三年后，李宁主席终于忍不住了，随着年李宁主席亲自走到前台，金珍君黯然离场。此时，李宁公司职业经理人主*的时代彻底结束。链接：公司创建之初，李宁主席就想成就一番事业，在他的设想中，公司理应由职业经理人负责打理，要靠建立起一套现代企业管理制度来“替代”创始人的亲力亲为。事实上，李宁就是这么做的，无论是陈义红，还是张志勇、金珍君，李宁都愿意站在他们的背后并给予了极大的支持，他们都是非常优秀的人才、经营者，甚至陈义红的中国动向公司净利润一直要比李宁公司的高。如果要说有问题，或许，在专业、发展、风控与时机之间，李宁公司一直没有找到一个恰当的点，导致最优秀的人和最好的平台也不能发挥出叠加效应。年9月2日，李宁公司宣布，任命前优衣库中国COO为联席行*总裁，李宁在继续践行他的职业化管理之路。我在看完李宁公司的历年财报后，觉得李宁的问题，早在年就已经暴露，种种原因致使当时的管理层错过了最佳的调整机会，极为可惜。从年到年，李宁公司经历了不可思议的长达4年之久的疯狂折腾，无论是张志勇总裁还是金珍君总裁都试图用错误的方法解决已经存在的错误问题，结果是不仅老问题没有得到及时解决，反而又产生了新的更严重的问题。4年时间，整整16个季节，李宁在迷失、下坠，安踏、耐克、阿迪等“一哄而上”，从此，中国体育用品市场的竞争格局彻底改变。相信你我都会好奇，李宁的故事为什么会这样？年时，李宁公司的销售已近百亿，实在难能可贵（相比7年后年的80亿），为什么在已经做到细分领域第一时，蕴藏着如此巨大的危机而公司的管理层居然浑然不知？为什么在问题已经暴露，公司危机重重时，无论是张志勇总裁还是金珍君总裁都是昏招连连，越做越错？要知道，张志勇总裁主*公司的十年间，把一家年销售不过十亿级的小公司做成了（近）百亿规模的“大象”，足以说明张志勇总裁的能力。金珍君总裁更不简单，他是TPG股权私募基金的合伙人，常青藤第一名校哈佛的高材生，世界顶级咨询公司麦肯锡的项目经理，有丰富的商业操盘经验。但现实是，李宁就是差点被他们这些能人、精英给毁了，到底是他们的能力有问题，还是给予的时间不够，或是其他更为深层次的、复杂的原因？那，为什么李宁主席本人一“接班”，李宁公司就能“起死回生”，还在当年就实现了盈利（年盈利万元）？难道真的是老板就比职业经理人可靠？李宁主席既然如此厉害，为什么在年时也没有发现企业存在的问题？为什么能容忍李宁公司经历近4年的无谓变革？虽然李宁公司已经连续三年盈利，李宁主席的办法一定有效吗？能支撑李宁公司的未来持续发展吗？能赶上安踏吗？能超越耐克、阿迪吗？能实现当初李宁主席的那个梦想吗？这一切的原因及背后的逻辑，请见下文。巅峰辉煌下的危机——“虚实之间”把时间倒推8年，即年，当时，李宁公司一片欣欣向荣，但也危机重重。一个小细节足以说明。年3月李宁公司发布的年财报里，展示了公司领导人的4张照片，老板李宁主席的那张照片，不知道董秘从哪里淘来的，在“振奋人心的运动员精神”的红色标语下，李宁主席拿着话筒神情凝重地看着远方，似乎在说什么，但眼神里看不到任何内容。作为一家年销售规模即将破百亿级公司的实际控制人，在这样一个辉煌时刻，对外传递声音时，神情居然如此凝重，所用的背景含义还停留在数十年前他当运动员的时代，似乎很说不过去。对比之下，时任公司行*总裁张志勇展示了两张照片，一张手按公司LOGO，一张稳坐在沙发上，怎么看都有本末倒置的意思。还有一张时任公司CFO在展厅或店铺里的摆拍照片，总而言之是CEO和CFO喜笑颜开、意气风发，老板兼主席则神情凝重、欲言又止，这本身就在暗示着什么。不过，也可以理解成这是公司所有者李宁主席很大度，毕竟公司在张志勇总裁的带领下，这些年是一路攻城略地般的飞速发展，尤其在奥运会之后，李宁公司的发展可以用火箭速度来形容。问题是，如此高增长的经营业绩，老板没有理由不开心呀？戏剧的序幕一定是从大家都想不到的地方开始的，照片仅是太平洋上的一点涟漪而已。企业的竞争力及企业的实际经营成果当然不能只看这几张照片，而是要看一系列错综复杂的经营数据和财务数据。所以，故事要从数据讲起。数据故事今天，大家都喜欢谈大数据，希望能从大数据中找到规律从而发现经营过程中的问题，并找到正确的解决办法。其实大数据讲的更多的是数据逻辑，要想真正发挥大数据的作用与价值，经营者要能从大量的数据中层层梳理数据之间的逻辑关系，能从数据“联想”到业务，把数据和业务关系联系起来，从而发现业务问题。大数据不是汇总数据，大数据是系统数据，是能反映业务状况的系统数据。1.靓丽的“大”数据李宁公司的数据故事要从年讲起。因为从年起，李宁公司的销售增长进入了快车道，当年李宁公司实现销售31.8亿元。年李宁公司的销售同比增长36%，达到43.4亿元；年是奥运年，李宁公司的销售进一步增长54%，达到66.9亿元；年时，李宁公司继续增长25%，实现销售83.8亿元。到年，李宁公司的销售已高达94.7亿元，同比增长13%，距百亿规模仅一步之遥。5年间，李宁公司的销售规模就翻了3倍多，这简直是不可思议的增长速度与发展节奏。当然，好销售的背后，是好利润。年李宁公司净利润为2.9亿元，净利率为9.1%;年李宁公司的净利润快速增长到4.7亿元，同比增长62%;年李宁公司的净利润同样在快速增长（增长53%），达7.2亿元。年奥运会之后的年，李宁公司的净利润达到9.4亿元，同比增长30%。到年时，李宁公司的净利润高达11亿元，同比增长17%，净利率达11.6%，无论是净利润还是净利率都创了新高。5年间，李宁公司的销售规模翻了3倍，净利润翻了近4倍。从年开始到年，李宁公司的毛利率一直稳定在47%左右，净利率在10%左右，这两个数据充分说明这5年间李宁公司的整体经营非常稳定。毛利率通常反映一家公司的产品竞争力，毛利率稳定说明消费者对该品牌的产品（及售价）非常认可。如果毛利率下降，（在成本不变的前提下）说明该公司的产品定价倍率在下降或市场售价出现较大的折扣，这都是产品竞争力下降的表现。净利率通常反映一家公司的管理效率，如果该公司的管理效率下降，通常费用（率）会上升，费用（率）上升则净利率肯定会下降。李宁公司的毛利率、净利率都非常稳定，说明李宁公司的产品竞争力（经营能力）与管理能力都不错。但是，只看这些经营“大”数据（汇总数据），根本看不出具体问题，真正的问题都隐藏在小数据中。2.小数字里的秘密年的李宁公司，还是张志勇总裁的主*时代。张总裁深谙香港资本市场，财务出身的他非常清楚香港资本市场的投资者们喜欢看哪些数据，就把那些数据“做”得好看些给他们看，比如损益表里的数据。老实说，只看损益表，根本看不出任何经营问题，因为损益表里的数据都是汇总的大数据。这时，就要看细节数据了，尤其是经营性细节数据。一直以来，我始终认为高水平的企业经营分析，一定是建立在三张财务报表（大数据）和无数经营报表（小数据）的基础上的，两者缺一不可，否则很难一窥全貌，轻则无法发现问题，重则严重延误时机。下面，我们一起来看一些经营小数据，看看都能发现哪些经营问题。1）新开店数和销售、应收账款之间的关系先看三组数据。第一组数据：年李宁品牌新开店净增家（经销商店增加家＋直营店增加家），截至年末，李宁品牌共有家店铺，全年实现87.2亿元的销售，数学平均万元/店（直营店数学平均为万元/店、经销商店数学平均为99.5万元/店）。第二组数据：年李宁公司销售94.7亿元，销售额净增10.9亿元。第三组数据：在李宁公司的资产负债表上，应收款项同比增加6.5亿元。链接：经销商的平均数，以李宁公司的出货口径计算。无论是单店的数学平均销售数据，还是净增销售额数据，或应收账款数据，这些看似毫不相干的单个数据，它们之间会有关系吗？如有，那这些关系说明什么问题？通过这些问题能发现其他（或更严重）的问题吗？请注意，上述第一组数据是经营小数据，第二组数据是损益表里的大数据，第三组数据是资产负债表中的小数据。下面，我们做一些简单的推算，根据上述几组具体数据之间的逻辑关系及可能反映的经营问题，看看能否发现问题的本质。应收账款主要是指经销商的欠款，一般由公司授信给经销商而产生。应收账款突然增高，主要是经销商的生意在变差，货款不能及时回笼，导致没有资金到公司采购新的货品。这时，公司一般从“大局”出发会给经销商增加授信额度，让经销商赊款把新货进过去，以求不要延误稍纵即逝的商机。如果扣除新增加的应收款项数，年李宁公司的实际销售增长仅4.3%（损益表中的销售数字减去资产负债表中的应收款项数字），要知道，这个4.3%的同比增长率是建立在净增家新店的基础上。不知是有意还是无意，李宁公司的财报中并没有披露类似店铺面积及同店同比的销售数据（到目前为止也没有提供，只在每季定货会结束后披露相对笼统的增长数据），我们只能按照行规来预估。假设，李宁品牌净增的家新店平均经营面积为平米/店，按元/平米的铺场货品计，这家店最少需要铺场货品5.3亿元（按吊牌价。更为精确的计算数应为1.5亿＋1.9亿元＝3.4亿元，经销商店按五折出货。元/平米的数据是非常保守的预估，会随着季节的变化略有增减）。这时，只需把销售绝对增长数（大约4.3亿元）减去新增店铺所需要的刚性铺场货品额（对李宁公司而言就是销售额），就会发现，李宁品牌七千多家店铺的同比销售几乎没有增长，难道，这不是危机暴露的前兆？当然，财务出身的张总裁肯定不愿意这么算，他宁愿相信损益表，因为算总账就是在增长。2）费用里的秘密年李宁公司销售费用增长16.6%，管理费用增长2.6%。通常，销售费用是指直接与销售发生而产生的相关费用，一般称之为不可控的费用，理应也是不该刻意控制的费用。普遍认为，销售费用的增长要略高于销售（额）的增长，说明企业在积极主动投入市场费用，哪怕高出一点，对未来的发展也是有好处的。销售费用的增长如果低于销售（额）的增长，企业的经营者就要引起高度