人谈起家电行业，绕不开两座巨擘——美的与格力。作为行业Top级企业，美的与格力的竞争从未停止。从年到如今，格力与美的你追我赶，上演了一出出商战大戏。据相关资料显示，格力与美的在19年年底市值仅差百亿，而后只半年多时间，美的市值达至亿元，格力屈居亿元，相差近亿。
究竟为何让伯仲相当的两方企业渐行渐远呢？
“美的与格力”剖开现象看本质。我们将目光聚焦在美的与格力的利润差值。短短五年时间，格力从08年的19.7亿元一跃至13年的.7亿元，利润足足扩张五倍有余。反之对比美的电器，从至年，美的净利润摇摆不定，虽然有持续增长，但也快速回落，与五年前相比仅提高两倍多。这不得不说董明珠对于空调精益求精的态度实在令人佩服，个人能力毋庸置疑。凭借一己之力把格力运营效率做到极致，管理成本降至最低，这也为格力五年利润翻五倍打下了坚实基础。
此时格力的成功之处在于专注，一心一意搞研发，专心致志拓市场，格力空调在全国遍地开花。
“董明珠”时间线来到年至年，在这段时间，美的与格力一波三折，完成了从追赶到超越到持平的数次交锋。原因有很多，首当其冲的问题是格力心不专了。怎么解释呢？“格力或者说董明珠是一个有梦想的企业家，做着一个又一个绚丽多彩却又飘渺不定的梦。”年，格力发布智能手机品牌。要知道手机和冰箱是完全不同的两个领域，年成功发布，至少要提前两年也就是年作出相应的部署和研发。年1月，受李克强总理的影响，董明珠进*圆珠笔领域，风风火火立下了一年期限的*令状。同年，董明珠下大力收购珠海银隆，受格力股东阻挠。随后年，董明珠个人出资入股银隆，占股7.5%。银隆是做什么的？新能源汽车！三个毫不相关的行业，出现在格力这个空调行业霸主的身上，让人情不自禁想起赵本山的一句讽刺之语：“一个厨师不看菜谱看上兵法了!”
回过头来看看美的。自年换帅之后，美的集团通过一系列收购实现多元化转型，在家电领域多路并行，主要产品不仅涵盖空调、冰箱等传统电器，还囊括市场上主流厨卫电器及生活小家电。资料显示，除却空调、洗衣机和饮水机未及龙头，其他产品都处于行业首位。
“美的总部”与其说美的是多元化，不如说是多品种化。要知道美的无论是电饭煲还是电水壶，是厨卫用品还是小家电，都属于同一类行业的多品种经营，客户没有改变，仍然是居家生活的这一类客户。买电冰箱的和买空调的是同一批人，同一批人多次采购，“客户复用度高，客户开发成本极低。”空调、冰箱、洗衣机、电磁炉等等都同属于终端消费，美的只要做好终端市场，也就是tocustumer，客户自然而然会对品牌产生信赖，形成良性循环，企业也就这样越走越快。
反观格力，格力13年进*智能手机领域，15年造圆珠笔，16、17年入股新能源汽车，既要做终端消费TOC，又要顾及中间商TOB，信赖你格力空调品质的消费者，不一定买你手机，买你手机的用户也不一定买圆珠笔。难不成你格力造圆珠笔是给自己员工用吗？那需要花这么多钱、费这么多精力去做一个与自身领域毫不相关的事情吗？
“我们说凡事要追本溯源。”开发新的业务、承接新的体系要考虑客户端接不接受。两类技术积累是不一样的，企业业务方向无法形成合力，体现在实处就是技术复用度缺失，没有技术迁移，凡事从零开始，更谈不上技术创新和超越。
格力的问题在于，所有的东西都是从零开始去做，不想摸着石头过河就去收购，去买。实际上董明珠在收购银隆时已经吸取教训，没有贸然从零开始，而是选择收购和入股。但收购有风险，抉择需时间。你要做手机，你是买三星还是诺基亚？买回来能不能生产格力手机？能做成什么样？需要多长时间磨合？麻烦不麻烦？这些都是一个决策者应当考虑的问题。
“美的与格力”决策者最宝贵的资源是什么？“时间成本和精力成本。”这些事情会不会影响决策者的情绪？决策者需不需要平复心情才能处理其他问题？无关问题多了会不会分散决策者的精力？领头人的精力分散了，资源也就出现了岔路，也就给了别人可乘之机。落实到项目上那就是，客户没有复用度，技术没有复用度，技术的研究也就更费时间，代价更高了。
反观美的，美的收购德国企业机器人项目，用以改造美的生产线，提升生产效率。同时开发出生产线售卖业务，可谓一举两得；小米斥巨资建设无人工厂，年产值亿，大量释放了企业人力资源，节省成本的同时增进运行效率；华为在遭受美国打压时，决策者任正非也是果断放弃海底光缆项目，“宁可放弃利益也不受制于人，收拢拳头攥紧核心业务，集中精力搞科技，以战术损失换取战略先机。”
美的与格力就好似龟兔赛跑，跑得快不要紧，只要你有一丝懈怠，分散了精力分散了资源，我必定后来者居上。格力一恍惚，被美的无情超越。可商场如战场，先机易失不易得……
记住，程氏定理：
“成功=努力+专注+舍得”
三者缺一不可。
END
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