TUhjnbcbe - 2023/10/17 18:07:00
最近有2件事，让我想和大家聊聊PDCA被神化与滥用的问题。第1件事我受邀参加一个业界头部科技公司组织的闭门研发质量管理的研讨会，并做主题发言，在文中我提出当下研发质量管理的挑战与未来展望，摘要如下：质量提升有两层含义，一方面提供更多客户需要的产品特性使得客户更满意；另一方面交付的产品缺陷很少或者没有，免于客户的投诉和抱怨。面临的挑战：1、PDCA式的持续改进，并不能保证生存，传统的侧重于问题改进型的质量管理体系，难以获得质量竞争优势；2、存在的HPPD、CMMI、各类质量体系标准以及敏捷，如何有效的整合，很好的平衡更快的速度、更好的质量与安全、更低的成本的提升研发项目管理质量；3、第三代研发模式，更多是基于项目级的流程为主，但一个项目运作包含有项目工作产品的质量与项目管理质量，如何将产品质量与项目管理质量通过量化关系联系起来，有效的识别过程风险，明确要求基线，制定合适的质量管控策略；我认为未来的或者其实已经现实存在的研发管理模式这时有位传统制造业公司的质量总监站起身问道：我们质量管理的核心不就是强调PDCA持续改进么？为什么你会认为PDCA持续改进，连生存都难以保证了呢？嗯，这确实是个好问题，值得详细说说。但在现场我只能快速简单解释了2句，就过去了，毕竟我发言也是有时间限制的。当时可以看到这位同学依然还带着疑惑，因此有必要专门做个阐述。第2件事有位群里朋友，请教我一个关于研发绩效方面的问题。说他正在给公司制定绩效考核方案，然后问我如何着手，我了解到，他其实并没有系统的学习研发绩效管理的知识体系，也是第一次做这件事。我讲一些个人的经验和心得，他听完回了一句，宋老师：这个还挺复杂，我先回去按我的理解试试，管理本来就是要PDCA持续改进，凡是都有个过程的，对吧。不细想呢，好像这话也没错。但谁让我脑袋短路，又细想了一下，感觉好像不对啊！！—1—PDCA还是PDSAPDCA大家俗称为戴明环，但实际上PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传而获得普及。具体PDCA是什么，建议大家自行百度，这里不累述了。我们知道得益于戴明的帮助，20世纪中后期日本制造大获成功。因此PDCA也因此一战成名，成为现在质量人的口头禅。由于PDCA在用于生产制造过程获得了巨大的成功，这样成功的经验不仅回流到美国更在全球作为学习案例。于是一些管理者认为更广泛的管理上也是循序渐进、持续改进的，使用PDCA逻辑上也走得通。年，爱德华兹-戴明重新介绍了休哈特循环，并警告受众PDCA管理循环并不准确，因为英文中的“check”的意思是“控制”。戴明博士继续鼓励他的受众去使用PDSA管理循环，而不是去使用变体-“PDCA”四大步骤。在PDCA中团队分析问题的过程也是团队参与，并对问题进行“学习”，check和study只是叫法的不同。那PDCA、PDSA到底有什么本质差异，以至于戴明博士不认同PDCA呢？我们先看看，这里Study的内容：Study（研究评估）质量改进小组对测试所获取的数据、反馈内容等进行研究，评估改变措施是否成功或是否需要进一步改善。研究评估阶段需要考虑：●测试后过程是否改进？如果改进，改进多少？●是否达到改进的最终目标？●使用新方法是否使操作过程更加复杂？●在测试改变过程中是否有未预期的事件发生？●除了在目前测试所获基础上，在测试过程中有无新的内容需要进一步了解？在回答以上问题以后，质量改进小组可以明确团队是往下一步Act（实际运用）发展，还是继续回到Plan或者Do的阶段。所以这里我们需要澄清的第一个问题，戴明实际真正认可的是PDSA而不是PDCA—2—本质差异PDCA在实施过程中实际它建立在一个初步的假设上，就是计划、标准并是正确的，员工应当先执行。如果执行发现了问题，需要检查check。即查看计划、标准是如何描述的，员工是否遵循的计划和标准。如果证明计划和标准是错误或缺失的，再调整计划、修改标准。这是一个单环路学习过程。单环思维是人类的本能思维，我的企业产品不好卖，于是不断想着做出比竞争对手更好质量的产品，产品似乎好卖了点，于是想着继续做比现在更好质量的产品，逐渐固定化为一种质量制胜的心智模式。一定程度上，越成功的人，越容易陷入单环思维陷阱，一旦当他们的策略失灵时，就会有强烈的自我防卫意识，拒绝接受批评，将问题归罪于环境或他人，坚称自己并没有过错。但在VUCA时代，最可怕的是你无法预料你的竞争对手到底会出现在哪里？手机移动支付的出现几乎消灭了小偷这个职业，天气预报准确性的提升却大大减少了洗车的服务收入，大润发超市超越这个时代几乎所有的竞争对手，却发现输给了电商平台。淘汰你可能并非你的竞争对手，而是不知道哪里出现的跨界打劫者。单环学习，假设所有人全力以赴时项目的成功是没有问题的，那所有人都必须为这个目标成功努力。如果在组织的下层有人发生了双环学习，质疑这个项目不可能成功，及时止损才是正确做法，这时他会陷入悖论：如果他提出了问题，那么他犯了不能坚决遵循组织决定的错误；但如果他不提出问题，那么他又犯了渎职的错误。原有策略的失灵，本提供了一个很好的学习机会，但在这种单环的防卫心理机制下，大家很容易丧失学习的能力。那么双环学习又是什么*？所谓双环其实就是两个闭环，输入和输出为一环，有效行动和即时反馈是另外一环。使用双环式学习法，做到高质量的输入保证方向正确、高质量的输出、有效的行动保证以正确的方式做事，最后结合高质量的反馈来迭代优化，这样双环齐下才是有效的学习方式。诺基亚公司倒闭时，诺基亚总裁说了一段引人深思的话:“好像我们什么也没做错，但我们倒闭了”，诺基亚一直按照管理原则正确地做事，管理上没有错。就好比，现在我们有的企业，非常干净漂亮的工厂、非常规范有序的管理，但是企业亏损，就是没有做好经营。诺基亚比苹果更早识别到，智能机的机会，但是高层管理人员为了所谓的无风险的业绩，不愿意放弃原有的成功路径，而下层人员提出异议，都会把高层管理人员无情的打击和批判，导致下层人员无人敢提出不同的意见。实际上就是典型的双环学习过程被打断的恶果。PDSA与PDCA尽管一字之差，但题中之意已经差距一个时代！！！PDCA更适合稳定单一的线性改进，而PDSA更适合多变的环境与时代。—3—双环学习的核心在：把人当人在具有革命性意义的敏捷宣言中，提出一个重要的价值观：响应变化重于遵循计划当前敏捷的价值观理念被企业更广泛的传播，甚至在汽车制造如特斯拉，火箭制造，都开始应用敏捷的思想和价值观。世界强公司几乎90%以上都宣称开始所谓的敏捷化转型。在敏捷实践中，我们强调学习型组织，强调服务型领导者，本质都是坚持对人尊重的价值观，以促进组织的双环学习。而在传统质量和HR管理中，我们遵循的一个基本假设是：任何人都必须是可替代的。人是生产资源。为什么会有敏捷价值观的出现？同样是时代的需要。因为出现了一个新的场景，新的科技公司有几个不同于传统制造业公司的鲜明特征：1、每一个员工并不是以工作量来衡量最终产出，因为相同工作量的两个人，带来的产出可以相差一万倍，甚至是正负向的差别，其背后的隐含逻辑在于，很多环节上，科技从业者具备创造属性，其实现最终目标的方式可能性较多；2、新兴科技公司各种业务涉及的环节多且杂，有许多环节的影响需要比较长的链条才能体现出来，较难通过数字直接衡量某个环节的效果；3、新兴科技公司，特别是软件公司，很多是线上的复杂业务，以数字为唯一目标时，非常容易归因谬误，也导致目标数字与实际业务并不能完美统一；在快速变化环境下，靠上级指挥下级执行，单环的方式已经难以为继。所以，调整为由上下级共同确认，上级给目标方向，共同确认实现路径，取得双方共同认可的目标实现；由成员确认自己的实现路径和衡量方式，不会限制主观能动性；在实践敏捷的团队中团队成员会共同学习每件事情，只要他们认为这样的事情值得，他们会比上层制度要求的方式做得更好。但其实追溯更早的我们会发现在丰田的精益生产两大支柱，其中自动化，不就是强调以人为本么？1、作业人员毫不犹豫地把生产线停下来。由于“自动化”，便能够避免不良品的发作，限制了制作过剩，一起具有主动点检生产现场反常的效果。2、关于自动化的主意或自动化推动，并不只是技术员的责任，办理者、监督者都应付出智慧，共同推动自动化的实践。在丰田精益生产管理模式中，我们可以深刻体会到，以人为本：平等地对待他人，而不是考虑他的层级影响力和资历；倾听和思考他人的想法，而不是命令执行未经论证有效的行动方案；将人视为人，而不仅仅是工具和资源；—4—再读戴明戴明博士通过红蓝珠实验，形象的展示管理的系统性问题，他提出了不要去度量人的警告——因为对生产系统进行度量和检查有效后的滥用。他所期待的学习型组织，并不是管理者要求团队成员积极学习渊博知识，打磨技能。而是当系统未能如期望运行时，包括管理者在内的团队所有人都需要走出自己的位置，站在本系统边界之上学习系统外的关键事实并以大系统的视角回看本系统。然后回到内部以相互尊重的方式进行再次的团队学习，并通过达成共识并确定团队的下一步行动。戴明博士作为质量管理大师，他的理论体系，放在VUCA的当代依然具有适用性，充分印证他对质量的理解，具有跨时代的洞察。值得我们在实践中反复的学习与体会。但是记住，不要误读大师的理论！！—5—回到开始中间说这么多，还是回到我开始提出的2件事。关于为什么PDCA无法保障企业生存，我相信文中大篇幅的论证已经说的很清楚了。关于第二件事，给我最大的感受是，持续改进PDCA被滥用和错误的导向理解。PDCA持续改进并不应该成为你可以做事不专业，不经过深思熟虑把组织当小白鼠的借口。我们要承认，人们认知的局限性，和对未知事物的循序渐进的理解。但是，如果已经有现成的理论和成功实践的指导，你为什么不能一次做对，而一定要持续改进，才能做对呢？难道不尽力学习导致做错事，还有道理么？-End-