创合汇新商学「年中十问」
《年中十问》系列直播活动是由创合汇新商学携手知名院校教授与华为、阿里、平安、GE、惠普等知名企业实战专家，聚焦中国企业下半年最关心的十大问题而特备策划与开展的大咖直播系列品牌活动，旨在将直播赋能与企业需求深度融合，与生态伙伴一起打开更多的价值空间，全面赋能组织增长。7月26日至8月1日，《年中十问》系列直播活动共进行10场，+知名企业联名直播，10W+企业创始人及管理人员在线观看，累计播放量达15W+人次，掀起了一场新商学的学习热潮。本期，我们特别邀请到著名战略管理专家、上海交通大学战略研究所所长、创合汇新商学联合创始人兼首席顾问孟宪忠先生为我们带来主题为《未来的新趋势是什么？企业如何进行战略选择？》的精彩分享。
以下为孟宪忠老师的精华版演讲实录，enjoy！
作者
孟宪忠编辑
创合汇新商学内容部
01
-未来是对过去的颠覆-
上图是年，上海浦东八佰伴开业第一天，当天现场人数达到了万。这反映出当时的一个原始需求市场。
什么是原始需求的市场？指的是我们什么都缺，对什么东西都非常好奇。但如今，任何一个商场开业，都不会再出现这种现象了。不仅仅是因为我们有了电商和网购，更重要的是我们基本需求都得到了满足。需求满足之后，我们便会产生新的需求。企业也如此，旧有的原始需求满足之后，只能创造新的需求，才能拥有新的市场。
原始需求有一个很大的特点是，我们需求的只是产品最基本的功能。但如今，我们在满足原始需求的基础上，产生了新的需求，比如对产品的品质功能要求更高了。这种时候，企业如果只生产出基本功能，就无法再生存了。
因此，说起未来的新趋势。我认为是从原始需求的市场到创新的市场，超越优秀到卓越。
从优秀到卓越的过程，就像大学的A到A+。20世纪的思想都是从优秀到卓越，认为把一个事情做好，就有未来。但是在今天，这种思想方式行不通了，即使你把事情做得非常优秀，也不一定有未来。
以诺基亚为例，年，诺基亚的市值是亿，出货量4亿部，占全球市场份额的40%。
但即便如此，最后还是输了？是它当时的手机做得不好吗？并不是，因为即便做的再好，诺基亚也仅仅是个功能手机，而非智能手机。
所以今天，我们更需要做的，是从0到1的突破和创新。企业需要开辟新的技术、新的业务，提供新的产品、新的服务。这样的趋势对企业也提出了一个非常高的挑战，那就是原始需求满足之后，提升创新需求，开辟一些新的未来，而非仅仅满足于做好现有的业务。
“成功往往是披着羊皮的狼”。如果执拗于曾经成功的业务，便会止步不前。所以大家问我今天中国企业面临什么趋势，我会说，创造新的需求，不停留在从优秀到卓越，去开辟更新的技术、产品、服务、市场。
那么，在这一过程中，如何让现有的业务和新生的业务实现平衡？第一个概念，走出原始需求，创造新的需求；第二个概念，超越卓越，开辟新未来。
以特斯拉为例，进入年之后，特斯拉一家股票的市值高达8、亿美元，超过了20世纪前十大车企的总和，使得世界车企行业发生了颠覆性的变革。
反观奔驰、通用、福特、宝马这些。奔驰——年卡尔·本茨先生发明了汽油机，把汽油机装在三轮车上，有了第一辆汽车；福特——亨利·福特先生发明了流水线，将汽车效率提升了几十倍，改变了整个产业的生产方式；通用汽车——阿尔弗雷德·斯隆萌生了市场细分的想法，生产了不同档次的汽车，创立了事业部制度，提出了二手车置换，建立了整个汽车行业的销售系统；宝马——凭借功能价值和情感价值，成为20世纪汽车量产最好的品牌。
然而如今，这些伟大的汽车企业加在一起的市值仍比不上特斯拉，确实值得我们思考。四个汽车企业把20世纪的汽车产业都做到了卓越，达到了顶峰，但为何现在也需要变革？
因为从来没制造过汽车的Google、Tesla、AeroMobil、LocalMotors在颠覆汽车的历史。它们生产的汽车不用司机驾驶，不再依靠燃油发动机，不再是流水线生产，而是3D打印，不但要在路上跑还要飞上蓝天。
汽车产业告诉我们，不能把过去的事情做到卓越就满足了，我们需要的是在21世纪技术变革的背景下，如何去颠覆我们过去的技术、产品和功能，进行颠覆性创新？
我们必须前瞻地、动态地看问题。未来不是过去的延续，未来不是过去的卓越，未来是过去的颠覆。
02
-与数字化革命一样重要的还有能源革命、低碳革命-
汽车产业告诉我们，我们必须动态地、颠覆性地考虑我们的未来；航空发展、石油能源发展告诉我们，我们没有办法以现有的业务和产业状态思考未来的战略。
未来的战略，一方面是颠覆，另一方面是竞争和功能的外延，远超技术和产业的外延宽度。
一个企业之所以能长青，恰恰是因为它催陈出新，用自己的新技术取代了旧技术，用创新取代了过去的旧业务。所以，我们一定要站在21世纪的高度来理解问题，摆脱20世纪的思维桎梏。只有拥有超出产业的功能性思维，你才能理解你不是造飞机的，而是要解决人们的交通问题。
那么，如今颠覆性变革的本质是什么？
一、客户价值发生了根本变化，给客户创造了从未有过的巨大价值
相比于有人驾驶汽车，Google的无人驾驶汽车目的在于用智能化解决我们的安全问题，更深层次来讲，它为我们带来的是安全的价值，有效减少了交通事故的频率。颠覆不是自我表演，更不是市场策略，本质是为客户创造价值。
二、竞争方式发生了根本变化，原有的竞争方式不再管用，必须用新的方式竞争
20世纪汽车竞争主要在行走机械系统，你的发动机好了，你的变速箱好就可以了，但是在现在，变速箱做得再好，也没有意义了。
三、产业的性质发生了根本变化，原来的产业性质被彻底改变或拓展融合
仍以汽车产业为例。改革开放之前，汽车归机械工业部管，它就是行走机械。但如今，汽车至少是四个产业的融合——行走机械、智能产业、新动力产业和新能源产业。这也意味着，企业在今天更难做了。
四、一切变化背后的力量是数字化、云计算、物联网、智能驱动
客户价值发生变化、竞争方式和技术发生变化、产业性质发生变化，这才是颠覆。我们只有站在21世纪新的高度，才能走出20世纪的思维束缚。
那么，所有这些颠覆性变化背后的本质是什么？是数字化、云计算、物联网、智能驱动。这也解释了为什么21世纪，我们如此重视数字化。
数字化是我们所有变革最后的根本和动力。数字化变革时代，仅仅把现在的业务做到卓越，从行业内的产品角度想问题，是不够的。
与数字化革命一样重要的还有能源革命、低碳革命。
前不久，联合国秘书长古特雷斯讲过这样一句话——“Ifwedon’tactnow,thiscenturymaybeoneofhumanity’slast.”（如果不治理的话，这个世纪可能是人类最后一个世纪。）
我国是全球最大的CO排放国，年CO排放约占全球的26%。年9月，中国宣布二氧化碳排放力争于年前达到峰值，努力争取年前实现碳中和。
在这种背景下，气候问题不再是一个狭义的气象问题，而是一个经济问题和生存问题。
判断企业好不好的定义也由此发生变化，更偏向生态和环境友好为准则。苹果（Apple）公司在其行动指南中标注“年后，绝不采购达不到碳中和标准企业的零部件”。
因此，如果想要响应国家在年实现碳中和的愿望，中国的一些企业应该率先做到，才能融入世界经济，不然就无法进入这个经济循环的生态链。
简言之，数字思维，智能驱动数字化革命；绿色发展，不可抗拒的能源革命是我认为的企业未来发展的两个重要趋势。
03
-面向未来的战略是业务规划与能力规划统一的规划-
《去规模化》中讲到，你不能满足于现在的强大，应该去创新未来，很多的东西一开始出现的时候都很小，但它代表了未来。我们单纯的从优秀到卓越，是没有前途的，重要的是适应于创造未来。
那么，我们学习管理学和经营企业，为什么要转变思维方式呢？
查尔斯·汉迪说过，我们今天面对的世界充满着不确定性，面对的所有问题都是过去没有遇到的，未来世界是一个全新的未知世界。
至于管理学，21世纪与20世纪的重要区别在于，MBA只是一个“管理”的学习，而在现实商业环境中，创新已经超越了管理，成为首要因素。因此，在一定的意义上，管理学也需要颠覆性变革。
Google的创始人——拉里·佩奇说过：“我们管理的本质就是控制，但今天的管理是在创新和激发前提下的管理”。
Amazon的创始人——贝索斯曾说：“20世纪我们
