白癜风怎么治疗可以好 http://m.39.net/pf/a_4506377.html摘要：现实中，新品通常不会等到无争地带占领完毕才转入进攻期，领导品牌也不会放任新品牌顺利扩张，通常会在察觉威胁时就开始反击，比如巴火锅刚进入扩张期，海底捞就开始了反击。
*本文源自天图投资CEO、福布斯中国“最佳创投人”冯卫东老师的《升级定位》。
进攻期的特点
当原点顾客转化完毕，品牌继续扩张时，就要和领导品牌正面争夺顾客，这时品牌就步入了进攻期。现实中，新品通常不会等到无争地带占领完毕才转入进攻期，领导品牌也不会放任新品牌顺利扩张，通常会在察觉威胁时就开始反击，比如巴火锅刚进入扩张期，海底捞就开始了反击。因此扩张期和进攻期之间的界限远比原点期和扩张期之间的界限模糊。
虽然界限模糊，但进攻期和扩张期的策略差异却比较清晰。进攻期要转化领导品牌的顾客，就要对这部分顾客提供比领导品牌更大的价值，所以通常需要对新品牌重新定位并相应调整产品，这种调整所冒的风险，就有可能得罪原点顾客，而新顾客又不买账。
比如高科技产品需要简化操作并在性能和成本之间进行妥协，以取悦主流顾客。这种取悦未必能成功，却可能被原点顾客视为“走向平庸”。这种风险行动，杰弗里摩尔称之为“跨越鸿沟”，为此专门写了一本书《跨越鸿沟》；道格拉斯霍尔在《文化战略》一书中称之为“跨越文化鸿沟”，因此从亚文化人群青睐到主流人群接受，也容易被原点顾客视为文化背叛。
江小白通过使用顾客参与创作的走心文案，拨动了文艺青年的心弦，成了年轻人青睐的白酒，但江小白要进一步获取主面市场，就得逐步回归正统，宣传产品本身的品质，这样一来，江小白就会显得不再那么酷了；知乎的大众化和商业化，也被知识精英用户视为一种对精英主义的“背叛”。
但新品牌必须接受挑战，跨越从小众到主流的鸿沟，不然就会成为偏安一隅的小品牌，被动等待领导品牌的打压或封杀。
进攻期的经营要点
进攻期的第一个要点是，攻击领导品牌优势中的固有弱点
固有弱点是与领导品牌占据的特性相冲突的特性，因为特性冲突，所以难以兼顾。新品牌通过主张与领导品牌的优势相冲突的特性而发起进攻就比较容易成功，因为领导品牌不可能放弃自己的优势来反击，领导品牌之所以成为领导品牌，就是因为它抢占了品类首要特性。
但是，领导品牌的光环会掩盖其固有弱点，所以进攻者需要重新定位领导品牌，并在传播战中让领导品牌的弱点突显出来。重新定位领导品牌必须符合顾客的认知，让顾客认可领导品牌是因为某个优点而成为领导品牌，而不是什么都好才成为领导品牌，明显的特性冲突可以让顾客相信领导品牌难以做到两全其美。
百事可乐被可口可乐打压得几次上门请求收购，可口可乐都没有接受。最终百事可乐找到了“年轻人的可乐”定位，把可口可乐重新定位为“正宗却是父母辈喝的可乐”，并根据年轻人的口味把百事可乐调整得更甜、气更足、量更大，广告代言人也选择年轻人追捧的明星。
结果，百事可乐大获成功，一度逼得可口可乐调整配方，但新配方的可口可乐推向市场后，激起了忠实顾客的反对，顾客们要求“还我正宗可乐”，可口可乐只得放弃新配方以守住其最大优势：正宗。经此一战，百事可乐牢牢站稳了可乐第二名的位置。
淘宝的最大优势就是“选择多”，被顾客戏称为“万能的淘宝”，但“选择多”这个优势的固有弱点就是良莠不齐，所以京东诉求“正品行货”，就击中了淘宝优势中的固有弱点，当然阿里也推出了天猫商城进行了有效的防御。
“领导者”和“第二名”也是只能居其一。顾客会期待领导品牌承担一些它承担不了的社会责任，结果就容易形成领导品牌比较傲慢的刻板印象，就像名人不得不拒绝很多邀约而被认为架子大一样。所以艾飞租车的广告“艾飞只是第二，所以排队时间更短”是领导品牌赫兹租车难以反击的；美团打车说“人民需要两个打车软件”，也击中了滴滴的固有弱点，迅速夺取了上海打车市场30%的份额，不过由于种种原因并未持续进攻。
类似的特性冲突还有很多，品牌经营者必须充分掌握，才能对顾客心智地图了若指掌，攻守自如。通常来说，经典则不时尚，主流则不炫酷，健康则不美味，速效则不持久，强力则不温和，优雅则不阳刚，奢华则不环保，便宜则无好货，领导则不谦卑，等等。
如果攻击的弱点不是领导品牌优势中的固有弱点，那么领导品牌就很容易消除其弱点，打败进攻者。比如
